1.今天我们简单聊聊IBM的销售方法论：SSM（Signature Selling Method）。它没有专门的中文名称，直译的话就是：签名销售方法，肯定不能这样翻，可以称之为里程碑销售方法、目标销售方法等等。它是由黑曼公司（策略销售、概念销售）、SPI(解决方案销售)、Target（目标销售，国内很少见）三家公司一起帮助IBM设计的方法论。
内容分为七个步骤：关注、发展、确立、确认、有条件一致、赢和实施。关注是指理解客户的业务和IT环境，与客户建立关系，所以也可以叫关系建立阶段。发展是与客户探讨可能存在的商机，不是发现，而是挖掘。确立是协助客户建立购买愿景，用价值型销售的话说就是建立期望。确认是阐明公司的能力并确认商机，也就是确定客户会买。有条件一致是指与客户共同开发解决方案。赢就是完成交易，比如处理异议、签合同等。实施就是交付，保证交付成果能满足客户的期望。这就是IBM的销售七步法，当然现在他们也有了其他新的方法论。IBM设计方法论的过程更值得很多企业去学习。
SSM有以下几个特点。第一，贴近客户。刚才所说的七个步骤其实是顺着客户的七个采购步骤而来的。评估业务环境和策略（关注，建立关系）→细化业务策略和发展方向（从发展中找商机）→确定需求（建立期望）→评估选项（阐明能力、确认商机）→选择解决方案（和客户一起制作方案）→解决顾虑作出决定（处理异议达成一致签合同）→实施解决方案。销售的七步和客户的采购是亦步亦趋的，可以说是非常贴近客户了。但在实际情况中，很难对应得严丝合缝，只是如此设计罢了。
第二，高举高打。毕竟是IBM嘛，在跟客户沟通时，直接切战略，从战略和策略层面找商机。为此他们还制作了很多销售工具，比如战略协调模式工具和策略效果模式工具等等。简单说就是要分析客户的战略，无非两个方向，要么增加收入，要么降低成本，当然还有其他比如抢占市场等等的方向。接下来就要看，在增加收入和降低成本方面，分别能为客户做什么。这就是从战略层面找商机了，也就是所谓的高举高打。
第三，完整性。从评估战略到完成交付，是非常完整的。
第四，有合理的结构。这七个步骤的每一步还会分为五个小的步骤。①先描述客户的动作。②销售动作的描述。就是方法的具体内容了，比如当客户细化业务策略的时候，销售在干什么和可以干什么呢：与客户展开对话等等。③完成的标志。怎么才算是完成了某个阶段了。④完成这个阶段所输出的结果是什么。⑤内部管理。每一步都是由这五个结构化的内容组成的，一看差不多就知道去做什么了，这比大部分企业的设计都要完整多了。
第五，有不错的工具。除了上面的结构，每一步还配有至少1-2个工具来支撑，这样才更能帮助销售落地。比如黑曼的蓝表在这里就有所体现等等。
第六，可被管理。这套方法论是真正能被管理的。同时IBM还专门为管理者设计了紧跟SSM的销售管理方法论：SSL。核心是两个：漏斗管理和销售辅导。
当然，SSM也有一些问题。最突出的是策略销售、解决方案销售和目标销售，这三家在底层逻辑上是有一定冲突的，但为了完成这个项目呢，大家都硬往里凑，且也都想着把自己的东西塞进去，塞得多了也就有些矛盾了。
比如SPI有个痛苦链的概念，就是老板痛苦会导致经理痛苦，经理痛苦会导致员工痛苦。这是一种逻辑，但黑曼是反对只用组织架构来判定采购决策影响者的。就是不认为职位越高，就对采购的影响越大，而是分为权力的影响和非权力的影响。当然，SSM在这方面也有一些改进，但是如果你很熟悉它们的话，大概就能体会到这里的冲突。类似的冲突还有很多，就不一一列举了。但瑕不掩瑜，至少站在销售方法论的设计上，SSM是非常值得研究的东西。华为的L2C，从线索到现金，就是脱胎于IBM的SSM，学华为的时候也要了解这一点。
2.像痛苦链这样的概念，并不需要单独设计和提出，它就是一种常识，人们按照常理来判断就是这样的，就会把高层的想法或感受当成全公司所有人的。在小订单、小客户的业务上，按照这样的常识去挖掘需求和制作方案，差不多也就够了。但对于一些大订单、大客户，就不能这样简单的看问题了，必须要对不同的客户角色有进一步的深入的分析和把握，这也是为什么一定要培养COACH的一个原因。
三家不同底层逻辑的销售培训或咨询机构为一家企业设计方法论，其具体成果和执行的情况如何，可能不是最重要的，重要的是这种要去设计的意识和设计的过程。那些有冲突的地方也更可能凸显它们各自不同价值，也是迫使甲方不得不去联系自身实际的机会，只有站在自身业务的基础上，才可能判断得出到底哪些是适合的。